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Un excellent guide de conseils sur la gestion de la e-réputation

J’ai donc présenté en deux heures le B-A BA de la veille sur Internet grâce aux flux RSS, en utilisant exclusivement des outils gratuits (Netvibes, Google Reader, Diigo).

La thématique était:

Comment organiser une veille collective et efficace, depuis la définition du plan de vieille jusqu’à la diffusion dans des groupes thématiques en passant par la collecte automatique des informations pertinentes.

Voici ci-dessous les supports (un peu abrégés) de la présentation proposée aux entrepreneurs basques.

Vous souhaitez aller plus loin?

• Revenez en 2010 pour une réunion : « Comment gérer la e-réputation de mon entreprise? »
• Participez à une formation collective de 10 à 12 personnes sur Bayonne
• Bénéficiez d’un accompagnement personnalisé pour maîtriser les meilleurs outils gratuits du web

N’hésitez pas à me contacter directement.

Ressources supplémentaires :

• Qu’est-ce qu’un territoire?
• Quelles sont les différences structurelles entre un territoire et une entreprise?
• Comment définir le développement territorial?
• Quelles sont les principes de base du développement économique local?
• Comment définir et mettre en oeuvre le marketing territorial?

Je les amène ainsi à produire non pas une définition, mais 5 définitions possibles de l’intelligence territoriale selon le point de vue adopté.

Vous animez un master ou une formation en intelligence économique? Je peux intervenir pour vous et animer le cours sur l’intelligence territoriale

N’hésitez pas à me contacter pour en discuter.

L’alliance entre Intellitoria et OWS  crée un pôle de compétences Drupal sur Bordeaux et en Aquitaine, au service des acteurs territoriaux et des collectivités locales pour la gestion de dispositifs de veille collective et de réseaux sociaux.

Le site Internet OWS

une semaine après sa mise en ligne, le site de veille Internet des élus de Bordeaux et de la CUB fait la une du quotidien gratuit de Bordeaux: Bordeaux 7.

Téléchargez l’extrait

Avec l’aimable autorisation de diffusion de Guillaume Balout, journaliste à Bordeaux 7

Ce portail de veille a été entièrement réalisé par Intellitoria sur une technologie open-source. Des alertes sur plus de 400 élus locaux bordelais ont été paramétrées.

Le sites Elus-Bordeaux-Cub contient aujourd’hui plus de 2000 articles en base.

Un premier enseignement intéressant: plus de la moitié de ces élus locaux n’existent pas sur Internet.

Le cahier des charges de ce site est relativement simple et tient dans les lignes suivantes:
Objectif: Agréger en un site, l’ensemble des contenus web publics où sont cités les élus locaux de la C.U.B.
Sources surveillées: Sites de presse en ligne, blogs et plate-formes de diffusion de vidéos pour quelques élus seulement(dailymotion)
Personnalités surveillées: Maires et maire-adjoints des communes du territoire de la C.U.B. Alain Rousset a été ajouté à la liste des personnalités surveillées.

Comment communiquer sur Internet? Les élus locaux prennent aujourd’hui conscience que leur présence sur Internet est importante, et qu’Internet représente un moyen de recrutement de militants. La constitution de base de données d’emails est un exemple de préoccupation énoncée.

Cela pose toutefois un problème: celui de la légalité, puisque tout envoi massif d’e-mails est soumis à la CNIL, et que les personnes recevant ces mails doivent avoir donné leur accord pour faire partie de ces listes d’envoi.

Disposer d’informations pour piloter sa communication

Qu’il soit en campagne ou non, l’homme politique a besoin d’information sur son environnement, et en particulier sur les habitants de sa circonscription. Ces informations sont réparties essentiellement en trois types:

• Les informations objectives, permettant de connaître les caractéristiques de la population: données INSEE, note de conjonctures, données emploi, …
• Les informations subjectives représentant l’état d’esprit des destinataires de la campagne: enquêtes d’opinion, sondages, « poignées de main »…
• La veille concurrentielle: les déclarations dans la presse et sur Internet des opposants politiques

Les médias en ligne, blogs en particulier, diffusent une information subjective. Leur analyse via des indicateurs quantitatifs et qualitatifs, est un produit complémentaire des sondages d’opinion.

Le gouvernement, au travers de son S.I.G (Service d’information du Gouvernement) met en oeuvre les moyens techniques, méthodologiques et humains pour surveiller et analyser les échanges sur Internet. Preuve en est le recrutement récent par l’Elysée d’un responsable de la veille sur l’image du Président, ou encore l’appel d’offre lancé par le ministère de l’Education Nationale visant à surveiller l’image sur Internet du ministre Darcos et des actions gouvernementales.

Et ces services ne sont pas cantonnés à une revue de presse adaptée au web.

Il ne suffit pas en effet de collecter les informations ….pour être informé.

Il faut analyser le contenu de ces informations, observer les tendances, les comparer à celles des alliés et opposants politiques. Le travail d’analyse doit permettre d’identifier signaux faibles et tendances lourdes.

Du côté des élus, on parle de e-réputation, c’est à dire d’analyse de l’image sur Internet de tel ou tel élu. Mais les besoins perçus vont au-delà. Pour l’élu et son cabinet, Internet est perçu d’une part comme un média où s’expriment les avis et les idées, et d’autre part comme une agora où se construisent les opinions et à terme les intentions de vote.

Aujourd’hui, un nombre croissant d’élus locaux souhaitent jouer un rôle pro-actif sur Internet pour mieux toucher leurs électeurs et les habitants de leur circonscription.
Pour y parvenir, il est nécessaire de mener une surveillance permanente de ces nouveaux territoires numériques, afin de suivre et même d’anticiper les mouvements d’opinons publique.

>>Lire la suite: Eléments de méthodologie

Une étude menée dans le Val de Marne

Le Val de Marne est le dernier département de la région Ile-de-France en ce qui concerne les échanges commerciaux à l’international, aussi bien pour les activités d’import que d’export1. Intellitoria a donc été missionné par le Conseil général du Val-de-Marne en 2004 pour réaliser une étude de terrain pour identifier quels étaient les pratiques d’intelligence économique des PME à forte dimension internationale du département.

Si de manière implicite, c’est la dimension export qui veut être renforcée, il n’en demeure pas moins important de considérer l’internationalisation comme une activité beaucoup plus diversifiée, composée d’activités sortantes (comme l’export) mais également d’activités entrantes (comme l’import et la recherche de nouvelles connaissances et de nouvelles technologies).

L’étude menée sur un panel de PME internationales du Val de Marne a permis de déterminer cmment l’intelligence économique était naturellement mise en oeuvre dans ces entreprises.

Les freins

• Le manque de temps pour une réflexion stratégique

Internationaliser l’activité d’une entreprise passe par une redéfi nition de sa stratégie. Or nombre d’entrepreneurs évoquent le manque de temps pour prendre le recul nécessaire, les contraintes quotidiennes (prospection sur le territoire national, gestion de la production, gestion administrative) prenant l’essentiel de leur temps.

• La complexité des réglementations internationales

Internationaliser l’activité, c’est être confronté à de nouvelles réglementations (commerciales, sanitaires) qui nécessitent la mise en place de « superstructures juridiques », et qui ne correspondent pas au coeur de métier (ou cœur de compétences) de l’entreprise. Pourtant, il est important d’intégrer la portée des démarches juridiques à mener en amont afi n de déterminer la « faisabilité » de l’internationalisation. Le retour sur investissement d’une telle démarche n’est pas garanti.

• Les menaces liées à la contrefaçon

Les entrepreneurs émettent des réticences à s’aventurer sur certains pays présentant une politique de propriété industrielle fl oue ou au contraire trop stricte.Les risques qui les retiennent sont de deux natures :

• la peur d’être copié (cas de la Chine par exemple)
• ou peur de copier sans le savoir (cas des Etats-Unis).

Les facteurs de succès identifi és

• Une réactivité et une capacité d’innovation

Une PME trouve son avantage concurrentiel par rapport à un groupe dans sa maniabilité, permettant un pilotage réactif aux signaux faibles de l’environnement, grâce à la légèreté de sa structure juridique et organisationnelle.

Elles sont donc capables d’impacter l’ensemble de la chaîne de production dès qu’une opportunité d’affaire est détectée : on parlera de réactivité s’il s’agit d’une demande explicite d’un client, et d’innovation si cela concerne la détection d’un comportement émergeant.

• Des relations de confiance avec les parties prenantes

Afin que la légèreté de sa gouvernance puisse réellement constituer un avantage compétitif, l’entreprise doit être capable de recueillir les informations dites stratégiques qui lui permettent de se repositionner en permanence sur son marché. Au-delà des outils permettant la veille, c’est la relation de confiance avec ses clients, ses partenaires et ses fournisseurs qui lui procure un avantage concurrentiel. En effet, la pérennité des liens tissés entre les personnes des parties prenantes permet la remontée d’informations semi-ouvertes, cruciales dans les prises de décisions stratégiques.

• La qualité de la circulation de l’information en interne

Les informations introduites dans l’entreprise n’ont de valeur réelle que si elles sont diffusées à la bonne personne au bon moment3. On observe ainsi que les entreprises performantes à l’international sont caractérisées par la fluidité de la circulation de l’information rendue possible à la fois par la proximité des collaborateurs et encore une fois par la confiance entre les employés, bâtie autour d’une vision commune de l’entreprise, et un fort sentiment identitaire, d’appartenance à un même organisme.

La pratique de la veille sur le terrain

Lors de cette enquête, les principes et concepts de l’intelligence économique ont été confrontés au pragmatisme des dirigeants de PME. Il en émerge un ensemble de bonnes pratiques indiquant comment de manière concrète la démarche d’intelligence économique est mise en oeuvre dans toutes ses dimensions (veille, sécurité économique, lobbying), sans toutefois la nommer explicitement.

Si le recueil d’informations stratégiques est perçu comme un facteur clé de succès dans l’internationalisation de l’entreprise, une plus grande importance est accordée aux actions de terrain et à l’entretien de réseaux humains caractérisés par la pérennité des liens et par la confi ance régissant ces relations.

• La veille juridique

La connaissance des réglementations internationales et la veille juridique sont cruciales dans les démarches d’export. C’est la raison essentielle pour laquelle le choix d’agences commerciales locales est préféré au détachement à l’étranger d’un employé, ce qui permet une bonne connaissance de la culture « business », de la langue, mais également et surtout des réglementations juridiques locales.

Une externalisation auprès de cabinets spécialisés permet à l’entreprise de se focaliser sur son coeur de métier, tout en intégrant la nouvelle dimension juridique de son activité internationale.

• La veille de marché

Les sources d’informations utilisées pour repérer les marchés nouveaux ou en émergence sont de deux types : écrites et orales (ouvertes ou fermées).

Concernant les informations publiques, les sources les plus utilisées sont les portails professionnels (B2B4), qui permettent d’obtenir les appels d’offre et de repérer les projets. Afin de profiter de leur avantage compétitif basé sur la réactivité, certains directeurs exports mettent en place des veilles prospectives, cherchant à repérer l’émergence de nouveaux comportements de consommation (ex : veille sur l’évolution du pouvoir d’achat pour des produits grands publics).

Concernant les informations fermées, ou semi-ouvertes, la grande majorité des chefs d’entreprises utilisent les voyages de prospection et la visite des salons spécialisés. On note également une très bonne circulation de l’information avec les fournisseurs et les clients qui signalent par exemple l’apparition de nouveaux marchés : la compétitivité d’une entreprise est fortement liée à la compétitivité de l’ensemble de la chaîne de valeurs à laquelle elle appartient, rappelant que la notion d’intelligence économique dépasse les frontières traditionnelles de l’entreprise.

• Les veilles technologique et concurrentielle

Concernant les PME rencontrées, les veilles économique et concurrentielle sont menées de front, indiquant ainsi que les innovations technologiques sont essentiellement repérées une fois qu’elles sont disponibles sur le marché.

Si les dirigeants mènent cette veille essentiellement à travers les salons spécialisés et par l’intermédiaire de leur réseau de revendeurs (comme pour la veille juridique), on note que les employés en charge de recherche et développement utilisent plus facilement Internet comme outil de veille.

Enfin, on remarque que relativement peu de PME mènent ainsi une action de recherche directement en partenariat avec le monde universitaire.

Les outils

Les outils informatiques de veille présentés lors de la deuxième matinale sont très rarement utilisés par les PME, l’attention étant essentiellement portée sur la qualité des réseaux humains permettant d’obtenir des informations semi-ouvertes, voire fermées (clients, fournisseurs et partenaires de l’entreprise) et sur la recherche d’informations sur le terrain par les voyages de prospection.

Internet est cependant très utilisé, la veille sur l’ensemble des sites intéressants se faisant « à la main », ceci étant possible compte tenu du nombre restreint de pages web pertinentes. On note également l’utilisation des « alertes google » permettant de surveiller des mots-clés sans préciser les sources à surveiller.

Concernant la circulation de l’information à l’intérieur de l’entreprise, les employés étant le plus souvent sur le même site, elles sont transmises soit de manière orale (autour de la machine à café) soit par l’utilisation de l’email et d’un serveur de documents partagés.

Les sources d’information

Les sources d’information les plus utilisées sont:

- les réseaux de revendeurs
- les sources spécialisées (sites Internet et revues)
- Les missions économiques et chambres de commerce

La sécurité économique

Les PME sont souvent démunies face à une attaque informationnelle, bien qu’elles aient toutes une anecdote où une rumeur lancée par un concurrent leur a fait perdre un marché.

Si moins de la moitié ont mené un audit de sécurité de leur système d’information, elles intègrent le plus souvent des précautions visant à protéger les informations stratégiques qu’elles détiennent sur leur activité, notamment en sensibilisant l’ensemble du personnel à la question.

La surveillance des contrefaçons est quant à elle menée à travers le réseau de revendeurs à l’étranger, qui doivent contractuellement signaler toute copie repérée sur le territoire dont ils ont la charge.

Le lobbying

Force est de constater qu’à de rares exceptions, les PME font peu de lobbying (c’est-à-dire d’actions d’influence auprès des organismes publics pour défendre leurs intérêts) en raison de leur taille restreinte et de leur positionnement sur des marchés de niche. Si presque toutes sont adhérentes de syndicats professionnels, elles déplorent souvent la faiblesse des actions menées dans ce domaine par ces acteurs.

Cependant, les PME ayant un certain poids économique mènent elles mêmes des actions auprès des organismes de normalisation, français et européens, en étant représentées par des experts (internes) dans les groupes de réflexion établissant les normes de leur activité.

Objectifs

L’objectif d’une communauté de pratiques est la mise en place d’une structure de partage de connaissances entre ses membres, afin de permettre l’émergence d’une intelligence collective, la création de nouveaux contenus et projets, et ainsi la stimulation de l’innovation.

Avantages

Une Communauté de pratiques n’est pas limitée aux frontières juridiques de la collectivité territoriale, ou d’un service, puisque elle permet de comprendre l’émergence de liens complexes  entre acteurs issus de ce que l’on pourrait appeler une « collectivité territoriale élargie », sur le modèle de l’entreprise élargie1.
Les communautés de pratiques obligent à prendre fortement en compte la dimension humaine (avec ses facteurs affectifs et émotionnels) , permettant ainsi de ne pas réduire le concept de gestion des connaissances à une simple problématique de gestion de contenus et d’outils technologiques.

Caractéristiques de formation et de développement

Les études menées sur les modalités de formation et de développement des communautés de pratique montrent qu’elles suivent le modèle suivant (Modèle de Tuckman) .

Formation : La communauté est naissante. Les  membres ne se connaissent pas encore et construisent une vision partagée.
Perturbation : C’est le moment de vérité de la communauté. A l’occasion d’une situation d’action collective, les membres sont amenés à travailler ensemble pour la première fois, la tentation d’imposer son point de vue étant à l’origine d’inévitables conflits. Cette tempête peut être très créative (brainstorming) ou destructive.
Normalisation : Si l’étape précédente a été franchie, une période plus saine peut s’en suivre, où les rôles et mission de chacun, mais aussi les objectifs du groupe, sont clairement définis.
Création de valeur collective : une synergie est créée entre les membres, c’est-à-dire que le groupe a une valeur qui est au dessus de la somme des valeurs individuelles de ses membres.

Le système est en boucle, c’est-à-dire qu’à tout moment, une perturbation peut réapparaître, notamment à l’arrivée de nouveaux membres.

Facteurs clés de succès

La vision partagée des objectifs du groupe
La reconnaissance
La confiance
La qualité (en termes d’ergonomie et de fonctionnalités) des outils

Freins dans la constitution d’une communauté virtuelle

La méfiance par rapport aux membres que l’on ne connaît pas
La taille de la communauté, obligeant à trop formaliser les échanges.
Le passager clandestin : les membres qui ne contribuent pas mais se servent des idées et savoirs partagés.

Comment manager une communauté de pratiques

Une communauté de pratiques de se gère pas comme l’équipe d’un service, notamment parce qu’il n’y a pas de notion de hiérarchie dans un ensemble constitué de pairs.

L’objectif y est différent : ce n’est pas la réalisation commune d’une tâche (cas du projet) organisé en processus contrôlés, mais la mise en place d’un système de partage de connaissances où chaque contributeur est aussi bénéficiaire du « produit » collectivement conçu.

On passe donc de la notion de chef de projet, ou chef d’équipe à celle d’animateur de communauté dont le rôle est très centré sur l’humain :

La vision partagée : l’animateur doit animer (au sens de « donner vie à» ) le système pour aider à la co-construction de la vision, des objectifs de la communauté, puis pour assurer la communication aux membres de cette vision.

La reconnaissance passe par la valorisation des personnes qui contribuent activement et ont une véritable démarche de partage et de mise en commun d’informations et de connaissances. L’animateur doit s’assurer que les contributeurs ont une visibilité et une compréhension de l’impact de leur travail.
Il doit également repérer les membres silencieux afin d’être certain que ceux-ci ont bien l’opportunité de s’exprimer. Le silence n’est pas forcément preuve de désintérêt : en effet, tout le monde n’a pas la même propension à s’exprimer à un large public.

La confiance doit être stimulée entre les membres. Ceci est lié à la reconnaissance, en montrant par exemple que les fruits des travaux collaboratifs réalisés ne sont pas usurpés.
La confiance sociale doit aussi être stimulée, par l’organisation d’évènements où les membres se rencontrent physiquement dans un cadre informel mais centré sur les problématiques abordées « en ligne ».
La confiance peut notamment être encouragée par une logique du « premier don »: entre deux personnes, si l’une donne une information à l’autre, elle crée une envie de réciprocité et permet l’initiation d’un dialogue. C’est le rôle de l’animateur de communauté d’encourager ces comportements.

La qualité des outils enfin, doit encourager les membres à leur utilisation. Leur ergonomie en particulier doit être très soignée, car la contribution à de tels systèmes est basée sur l’envie, et non uniquement sur le besoin ou la contrainte.
Ces outils s’appelaient il y a quelques années «plate-formes de travail collaboratif», et sont aujourd’hui nommées blogs, réseaux sociaux, wikis…Les fonctionnalités sont celles qui permettent une interactions entre membres et autour des contenus présents sur l’outil.

Ces outils ne sont pas très complexes, mais doivent impérativement être ouverts et interactifs, c’est-à-dire permettre à tous de contribuer.

L’animateur de la veille

Pour en savoir plus, je vous suggère de regarder la courte vidéo qui présente quels sont les 7 états de l’information, depuis sa collecte jusqu’à sa synthèse.