Synthèse d’une étude menée en 2004 pour le compte du Conseil général du Val-de-Marne sur l’utilisation par les PME à forte dimension Internationale des méthodes de l’intelligence économique.

Une étude menée dans le Val de Marne

Le Val de Marne est le dernier département de la région Ile-de-France en ce qui concerne les échanges commerciaux à l’international, aussi bien pour les activités d’import que d’export1. Intellitoria a donc été missionné par le Conseil général du Val-de-Marne en 2004 pour réaliser une étude de terrain pour identifier quels étaient les pratiques d’intelligence économique des PME à forte dimension internationale du département.

Si de manière implicite, c’est la dimension export qui veut être renforcée, il n’en demeure pas moins important de considérer l’internationalisation comme une activité beaucoup plus diversifiée, composée d’activités sortantes (comme l’export) mais également d’activités entrantes (comme l’import et la recherche de nouvelles connaissances et de nouvelles technologies).

L’étude menée sur un panel de PME internationales du Val de Marne a permis de déterminer cmment l’intelligence économique était naturellement mise en oeuvre dans ces entreprises.

Les freins

• Le manque de temps pour une réflexion stratégique

Internationaliser l’activité d’une entreprise passe par une redéfi nition de sa stratégie. Or nombre d’entrepreneurs évoquent le manque de temps pour prendre le recul nécessaire, les contraintes quotidiennes (prospection sur le territoire national, gestion de la production, gestion administrative) prenant l’essentiel de leur temps.

• La complexité des réglementations internationales

Internationaliser l’activité, c’est être confronté à de nouvelles réglementations (commerciales, sanitaires) qui nécessitent la mise en place de « superstructures juridiques », et qui ne correspondent pas au coeur de métier (ou cœur de compétences) de l’entreprise. Pourtant, il est important d’intégrer la portée des démarches juridiques à mener en amont afi n de déterminer la « faisabilité » de l’internationalisation. Le retour sur investissement d’une telle démarche n’est pas garanti.

• Les menaces liées à la contrefaçon

Les entrepreneurs émettent des réticences à s’aventurer sur certains pays présentant une politique de propriété industrielle fl oue ou au contraire trop stricte.Les risques qui les retiennent sont de deux natures :

• la peur d’être copié (cas de la Chine par exemple)
• ou peur de copier sans le savoir (cas des Etats-Unis).

Les facteurs de succès identifi és

• Une réactivité et une capacité d’innovation

Une PME trouve son avantage concurrentiel par rapport à un groupe dans sa maniabilité, permettant un pilotage réactif aux signaux faibles de l’environnement, grâce à la légèreté de sa structure juridique et organisationnelle.

Elles sont donc capables d’impacter l’ensemble de la chaîne de production dès qu’une opportunité d’affaire est détectée : on parlera de réactivité s’il s’agit d’une demande explicite d’un client, et d’innovation si cela concerne la détection d’un comportement émergeant.

• Des relations de confiance avec les parties prenantes

Afin que la légèreté de sa gouvernance puisse réellement constituer un avantage compétitif, l’entreprise doit être capable de recueillir les informations dites stratégiques qui lui permettent de se repositionner en permanence sur son marché. Au-delà des outils permettant la veille, c’est la relation de confiance avec ses clients, ses partenaires et ses fournisseurs qui lui procure un avantage concurrentiel. En effet, la pérennité des liens tissés entre les personnes des parties prenantes permet la remontée d’informations semi-ouvertes, cruciales dans les prises de décisions stratégiques.

• La qualité de la circulation de l’information en interne

Les informations introduites dans l’entreprise n’ont de valeur réelle que si elles sont diffusées à la bonne personne au bon moment3. On observe ainsi que les entreprises performantes à l’international sont caractérisées par la fluidité de la circulation de l’information rendue possible à la fois par la proximité des collaborateurs et encore une fois par la confiance entre les employés, bâtie autour d’une vision commune de l’entreprise, et un fort sentiment identitaire, d’appartenance à un même organisme.

La pratique de la veille sur le terrain

Lors de cette enquête, les principes et concepts de l’intelligence économique ont été confrontés au pragmatisme des dirigeants de PME. Il en émerge un ensemble de bonnes pratiques indiquant comment de manière concrète la démarche d’intelligence économique est mise en oeuvre dans toutes ses dimensions (veille, sécurité économique, lobbying), sans toutefois la nommer explicitement.

Si le recueil d’informations stratégiques est perçu comme un facteur clé de succès dans l’internationalisation de l’entreprise, une plus grande importance est accordée aux actions de terrain et à l’entretien de réseaux humains caractérisés par la pérennité des liens et par la confi ance régissant ces relations.

• La veille juridique

La connaissance des réglementations internationales et la veille juridique sont cruciales dans les démarches d’export. C’est la raison essentielle pour laquelle le choix d’agences commerciales locales est préféré au détachement à l’étranger d’un employé, ce qui permet une bonne connaissance de la culture « business », de la langue, mais également et surtout des réglementations juridiques locales.

Une externalisation auprès de cabinets spécialisés permet à l’entreprise de se focaliser sur son coeur de métier, tout en intégrant la nouvelle dimension juridique de son activité internationale.

• La veille de marché

Les sources d’informations utilisées pour repérer les marchés nouveaux ou en émergence sont de deux types : écrites et orales (ouvertes ou fermées).

Concernant les informations publiques, les sources les plus utilisées sont les portails professionnels (B2B4), qui permettent d’obtenir les appels d’offre et de repérer les projets. Afin de profiter de leur avantage compétitif basé sur la réactivité, certains directeurs exports mettent en place des veilles prospectives, cherchant à repérer l’émergence de nouveaux comportements de consommation (ex : veille sur l’évolution du pouvoir d’achat pour des produits grands publics).

Concernant les informations fermées, ou semi-ouvertes, la grande majorité des chefs d’entreprises utilisent les voyages de prospection et la visite des salons spécialisés. On note également une très bonne circulation de l’information avec les fournisseurs et les clients qui signalent par exemple l’apparition de nouveaux marchés : la compétitivité d’une entreprise est fortement liée à la compétitivité de l’ensemble de la chaîne de valeurs à laquelle elle appartient, rappelant que la notion d’intelligence économique dépasse les frontières traditionnelles de l’entreprise.

• Les veilles technologique et concurrentielle

Concernant les PME rencontrées, les veilles économique et concurrentielle sont menées de front, indiquant ainsi que les innovations technologiques sont essentiellement repérées une fois qu’elles sont disponibles sur le marché.

Si les dirigeants mènent cette veille essentiellement à travers les salons spécialisés et par l’intermédiaire de leur réseau de revendeurs (comme pour la veille juridique), on note que les employés en charge de recherche et développement utilisent plus facilement Internet comme outil de veille.

Enfin, on remarque que relativement peu de PME mènent ainsi une action de recherche directement en partenariat avec le monde universitaire.

Les outils

Les outils informatiques de veille présentés lors de la deuxième matinale sont très rarement utilisés par les PME, l’attention étant essentiellement portée sur la qualité des réseaux humains permettant d’obtenir des informations semi-ouvertes, voire fermées (clients, fournisseurs et partenaires de l’entreprise) et sur la recherche d’informations sur le terrain par les voyages de prospection.

Internet est cependant très utilisé, la veille sur l’ensemble des sites intéressants se faisant « à la main », ceci étant possible compte tenu du nombre restreint de pages web pertinentes. On note également l’utilisation des « alertes google » permettant de surveiller des mots-clés sans préciser les sources à surveiller.

Concernant la circulation de l’information à l’intérieur de l’entreprise, les employés étant le plus souvent sur le même site, elles sont transmises soit de manière orale (autour de la machine à café) soit par l’utilisation de l’email et d’un serveur de documents partagés.

Les sources d’information

Les sources d’information les plus utilisées sont:

- les réseaux de revendeurs
- les sources spécialisées (sites Internet et revues)
- Les missions économiques et chambres de commerce

La sécurité économique

Les PME sont souvent démunies face à une attaque informationnelle, bien qu’elles aient toutes une anecdote où une rumeur lancée par un concurrent leur a fait perdre un marché.

Si moins de la moitié ont mené un audit de sécurité de leur système d’information, elles intègrent le plus souvent des précautions visant à protéger les informations stratégiques qu’elles détiennent sur leur activité, notamment en sensibilisant l’ensemble du personnel à la question.

La surveillance des contrefaçons est quant à elle menée à travers le réseau de revendeurs à l’étranger, qui doivent contractuellement signaler toute copie repérée sur le territoire dont ils ont la charge.

Le lobbying

Force est de constater qu’à de rares exceptions, les PME font peu de lobbying (c’est-à-dire d’actions d’influence auprès des organismes publics pour défendre leurs intérêts) en raison de leur taille restreinte et de leur positionnement sur des marchés de niche. Si presque toutes sont adhérentes de syndicats professionnels, elles déplorent souvent la faiblesse des actions menées dans ce domaine par ces acteurs.

Cependant, les PME ayant un certain poids économique mènent elles mêmes des actions auprès des organismes de normalisation, français et européens, en étant représentées par des experts (internes) dans les groupes de réflexion établissant les normes de leur activité.

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